Réflexions sur le projet pilote de gestion du vivier de talents (TPM) à Terre-Neuve-et-Labrador

Que se passe-t-il lorsque les employeurs prennent les devants pour définir les compétences dont ils ont besoin ? Le NLWIC a mis à l’essai le modèle de gestion du vivier de talents de la fondation de la Chambre de commerce des États-Unis dans les régions rurales de Terre-Neuve-et-Labrador pour évaluer si une approche dirigée par les employeurs permettrait de mieux concilier les besoins en main-d’œuvre, la formation et l’emploi.

Traditionnellement, le développement des compétences est axé sur le volet de l’offre du marché du travail : les données historiques, les projections statistiques de la demande d’expertise et de l’offre de main-d’œuvre, ainsi que les effectifs issus des établissements d’enseignement et de formation. Or, depuis quelque temps, on observe un écart croissant entre les compétences disponibles et les débouchés sur le marché du travail. Parallèlement, si les employeurs de nombreux secteurs peinent à recruter, les jeunes continuent d’afficher un taux de chômage plus élevé que les autres tranches d’âge. Cela exige non seulement d’analyser plus en profondeur l’inadéquation entre l’offre de compétences et les emplois, mais surtout de déterminer comment les stratégies de développement des compétences peuvent y remédier efficacement. 

Le Projet de développement des compétences axé sur les employeurs est une initiative novatrice de ce type. Dirigé par le Centre d’innovation en main-d’œuvre de Terre-Neuve-et-Labrador (NLWIC) en collaboration avec la Chambre de commerce de l’Atlantique (ACC) et avec le soutien de la Chambre de commerce de la péninsule de Baie-Verte, il est financé par le Centre des Compétences futures (CCF). Le projet visait à mettre à l’essai et à évaluer la mise en place d’un modèle novateur de gestion du vivier de talents (TPM) dans les régions rurales de Terre-Neuve-et-Labrador.

Une nouvelle approche : Placer les employeurs au cœur de la démarche

Bien que les employeurs consultent régulièrement les organismes de formation, il existe une occasion de les faire intervenir plus en amont : les amener à appliquer les principes de gestion de la chaîne d’approvisionnement au développement de la main-d’œuvre afin de définir collectivement et stratégiquement leurs besoins en talents. Plutôt que de réagir aux vacances de postes, les employeurs s’appuient sur le modèle TPM pour guider les établissements d’enseignement et les prestataires de formation dans la création de bassins de talents fiables et axés sur les données. Ainsi, au lieu de recenser les programmes de formation existants et leur capacité d’accueil, ce modèle s’appuie sur les besoins précis des employeurs en matière de talents et sur les moyens à déployer pour structurer ce vivier. 

Un terrain d’essai à Terre-Neuve-et-Labrador

Terre-Neuve-et-Labrador se distingue par sa géographie particulière, sa dépendance aux ressources naturelles et la faible densité de sa population. La province se heurte également à des défis communs à d’autres régions : le vieillissement de la population, la faible natalité et l’exode démographique. Bien que la croissance démographique demeure une priorité, répondre aux besoins en main-d’œuvre des secteurs en expansion exige plus qu’un simple apport de population : il faut disposer des bonnes personnes, possédant les compétences recherchées, au bon endroit. 

Pour expérimenter le modèle TPM, nous avons choisi la péninsule de Baie-Verte comme terrain d’essai. La région compte plusieurs projets et exploitations minières, dont trois employeurs majeurs toujours en activité. Elle fait face précisément aux défis de main-d’œuvre que le modèle TPM vise à relever : une population restreinte et dispersée, ainsi qu’un bassin local limité de travailleurs disponibles. 

De la théorie à la pratique : six axes stratégiques

Le programme de la TPM Academy s’appuie sur six stratégies distinctes, allant de la création de regroupements d’employeurs à la prévision des besoins en main-d’œuvre prioritaires, en passant par l’analyse du vivier de talents et la structuration de filières d’approvisionnement. Ce cadre structuré et clair offre toute la souplesse nécessaire pour s’adapter aux réalités locales.

Grâce au regroupement d’employeurs, nos entreprises partenaires du secteur minier (FireFly Metals, New Found Gold et Shoreline Aggregates) ont ciblé une profession prioritaire, à forte demande et particulièrement difficile à combler. Avec l’appui d’un facilitateur TPM, les experts en ressources humaines ont précisé les compétences exactes et les qualifications essentielles requises pour cette profession, afin d’aménager un vivier de talents ciblé. Cette formulation plus précise de la demande des employeurs est au cœur de la démarche TPM : plutôt que de simplement répertorier les postes vacants, les employeurs décortiquent les exigences exactes liées aux rôles et leurs besoins en matière de vivier.

Nous avons ensuite comparé ces besoins aux données sur le marché du travail, exploré les possibilités de formation offertes, en commençant par les options locales, et évalué leur degré d’adéquation avec les exigences des employeurs. Ce processus a permis de tracer une première voie en raccordant directement le cheminement des étudiants aux postes à pourvoir.

Leçon tirée de la pratique : privilégier la collaboration à la concurrence

Dès ses débuts, le projet est parvenu à transformer la concurrence en dynamique de collaboration, une approche particulièrement efficace dans les petites régions rurales où les retombées collectives sont immédiatement tangibles. Grâce à la coordination des ressources du milieu, dont la Chambre de commerce, les institutions locales et le campus du College of the North Atlantic (CNA), la démarche collaborative a mis à profit le potentiel local de pérennisation dans une filière de talents. En somme, cette approche coordonnée va bien au-delà de la réponse aux besoins en main-d’œuvre : elle bâtit et consolide l’écosystème de l’ensemble de la collectivité.

Le projet pilote et son évaluation ont jeté les bases d’un futur élargissement du modèle dans la région, que ce soit auprès d’autres employeurs ou potentiellement dans d’autres professions. Cela a également ouvert la voie à l’exploration de cette approche dans d’autres secteurs et au sein de collectivités similaires partout dans la province.

Les points de vue, les réflexions et les opinions exprimés ici sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement le point de vue, la politique officielle ou la position du Centre des Compétences futures ou de l’un de ses membres du personnel ou des partenaires du consortium.