PrioritéDiversité : Obstacles et leviers à l’avancement des groupes visés par des mesures d’équité

L’enjeu

Malgré les preuves que les organisations dotées de dirigeants reflétant la diversité et de solides politiques en matière d’EDI surpassent leurs homologues moins diversifiées dans les domaines de la compétitivité, de l’attraction et du maintien des talents, de la satisfaction des employés et de la rentabilité, de multiples obstacles continuent d’entraver l’avancement des groupes ayant droit à l’équité. Afin de profiter de ces avantages, des recherches sont nécessaires pour déceler les obstacles et les difficultés en vue d’accroître l’accès aux fonctions de direction et de niveau supérieur en éclairant l’élaboration de politiques et de pratiques stratégiques et orientées vers l’action. 

Il y a un besoin avéré de suivre les progrès réalisés parmi les groupes ayant droit à l’équité et les personnes intersectionnelles (celles qui appartiennent à plusieurs de ces groupes). Nous devons élargir les recherches précédentes pour 1) fournir des données sur l’état de la diversité au sein du personnel de direction au Canada, 2) déceler les obstacles persistants et 3) mettre en évidence des stratégies de changement efficaces. L’évaluation de l’impact et de l’efficacité des initiatives actuelles de l’industrie et du gouvernement (p. ex. les pratiques d’entreprises, le Défi 50-30, l’Initiative BlackNorth, le 30% Club, la présentation de renseignements relatifs à la diversité prévue par la Loi canadienne sur les sociétés par actions) pour ce qui est de faire progresser l’accès des talents issus de la diversité aux postes de direction et au sein des conseils d’administration est susceptible de déterminer ce qui fonctionne aux niveaux sociétal et organisationnel. Nos conclusions pourront alors mieux étayer et orienter l’élaboration de stratégies et d’outils fondés sur des données probantes, et aider ainsi les organisations et les responsables des politiques à créer des milieux de travail plus inclusifs et plus équitables qui ménagent des voies vers les postes de direction pour les membres des groupes sous-représentés.

Ce que nous examinons

Ce projet consistait à regrouper les perspectives tirées de six études distinctes portant sur la diversité aux postes de direction dans tout le Canada, toutes axées sur des groupes ayant droit à l’équité. Ces études se sont penchées sur les écarts en matière de représentation au sein des salles de conseil et du personnel de haute direction dans les principales villes, industries et sociétés cotées en bourse, afin de suivre les progrès réalisés depuis 2020. Elles ont également examiné les expériences des membres des groupes ayant droit à l’équité, les obstacles et les catalyseurs qu’ils rencontrent, y compris leurs difficultés spécifiques. 

Les questions de recherche précises traitées étaient les suivantes :

1. Quels sont les niveaux actuels de représentation des groupes ayant droit à l’équité dans les différents secteurs et régions du Canada, par rapport à la population générale? Cette étude reposait sur des données accessibles au public, notamment des données communiquées aux commissions des valeurs mobilières concernant les sociétés cotées en bourse, ainsi que des données multisectorielles originales recueillies dans 10 villes.
2. Quelle est l’incidence des lois, des codes volontaires, et des politiques et pratiques organisationnelles sur les niveaux de représentation? Il s’agissait notamment de comparer la représentation entre secteurs (par exemple entre ceux qui sont visés par la législation sur l’équité en matière d’emploi et ceux qui ne le sont pas) ainsi qu’entre les organisations signataires de codes volontaires, comme le 30% Club, l’Initiative BlackNorth et le Défi 50-30, et les autres organisations. 
3. Quelles sont, dans différents secteurs et régions, les perceptions et les expériences des dirigeants qui sont des femmes, des Autochtones, des personnes racisées, des Noirs, des personnes handicapées ou se définissant comme 2ELGBTQIA+ à l’égard des obstacles et des catalyseurs pour accéder aux fonctions de direction? L’équipe s’est appuyée sur des entretiens particuliers avec des dirigeants pour déterminer quelles sont les expériences singulières et communes.
4. Quelles initiatives actuelles aux niveaux sociétal, organisationnel et individuel visent à améliorer la représentation au sein du personnel de direction? Existe-t-il des données probantes? Qu’est-ce qui fonctionne? L’équipe a effectué une revue approfondie des pratiques organisationnelles sur la base d’un examen des ressources publiques ainsi que d’entrevues avec des informateurs clés. 

En adoptant un point de vue intersectionnel, ce travail de recherche a montré comment la superposition de plusieurs identités intensifie les difficultés et façonne les trajectoires vers les fonctions de direction. Le rapport comprend également une évaluation des stratégies et des pratiques exemplaires qui favorisent le recrutement, le maintien en poste et l’avancement des talents issus de la diversité. Dans l’ensemble, cette analyse complète donne une vision nuancée de l’état de la diversité au sein du personnel de direction au Canada et formule des recommandations concrètes pour promouvoir un leadership plus inclusif et plus équitable dans l’ensemble des secteurs et des régions.

Ce que nous apprenons

L’écart entre les genres persiste en raison de stéréotypes sociétaux, de disparités salariales, du manque de mentorat et de cultures organisationnelles qui ne favorisent pas l’équilibre entre travail et vie personnelle, entravant ainsi l’avancement des femmes. Afin de briser le plafond de verre, les dirigeantes se sont évertuées à accepter ou créer des possibilités en début de carrière et ont eu accès à des parrains ou des marraines et à des réseaux de soutien, lesquels ont fait office de mentors et d’alliés qui les ont aidées à établir les liens cruciaux aux fins d’avancement. Les compétences clés mentionnées concernaient le développement du leadership, les aptitudes sociales et émotionnelles avancées, et les spécialisations. 

Les personnes racisées et noires restent sous-représentées aux fonctions de direction à cause de préjugés lors du recrutement, d’un accès limité aux réseaux professionnels et de stéréotypes persistants. Les microagressions envers ces deux groupes et la dévalorisation des expériences et des titres de compétences acquis à l’étranger des personnes racisées et des immigrants ont créé des obstacles discriminatoires qui ont entravé leur avancement professionnel. Il est possible, au moyen d’initiatives et de politiques ciblées visant à lutter contre la discrimination, le racisme systémique et les stéréotypes culturels omniprésents, de refaçonner la culture organisationnelle en changeant les attitudes et les perceptions pour favoriser la diversité et l’inclusion à tous les niveaux d’ancienneté sur le lieu de travail.

Des obstacles systémiques se dressent sur le chemin des peuples autochtones vers les postes de direction, notamment un accès limité à la formation et aux ressources dans les zones rurales, un décalage avec les valeurs du leadership organisationnel et une discrimination raciale généralisée. Souvent, en tant que dirigeants, les Autochtones servent de caution diversitaire ou sont cantonnés à des rôles axés sur les questions de diversité, ce qui limite l’évolution de leur carrière vers des fonctions plus larges. En adoptant une approche intégrant plusieurs points de vue au sein d’une même organisation, il est possible de tirer parti des forces des styles de leadership autochtone et occidental tout en reconnaissant l’impact systémique de l’héritage colonial sur les perspectives de carrière des peuples autochtones.

Souvent confrontés à l’homophobie et à la transphobie sous des formes flagrantes et subtiles, les membres de la communauté 2ELGBTQIA+ sont obligés de choisir entre l’assimilation ou une forme d’exclusion limitant leur carrière par crainte des conséquences de la révélation de leur identité. La discrimination en milieu de travail provoque en outre des souffrances émotionnelles et les pousse vers des cheminements de carrière latéraux synonymes de progression professionnelle ralentie. Les personnes qui appartiennent à plusieurs groupes ayant droit à l’équité, comme les professionnelles noires intersectionnelles transgenres, se heurtent à des obstacles singuliers et cumulés qui limitent leur progression vers les postes de direction.

Les catalyseurs et les stratégies de réussite au niveau sociétal mettent en exergue le rôle que jouent les gouvernements en promouvant la diversification du personnel de direction grâce à des mesures législatives et au suivi obligatoire de la diversité avec rapports à la clé; en exploitant les processus d’approvisionnement; et en faisant de la sensibilisation au moyen de campagnes publiques. L’étude a également recensé des politiques connexes, par exemple concernant des services de garde d’enfants abordables et des investissements en faveur de l’éducation et de l’infrastructure, à même de réduire les obstacles systémiques qui limitent les possibilités d’accéder aux fonctions de direction.

Les organisations sont capables d’accroître la diversité et l’inclusion en assurant une gouvernance solide qui intègre les principes de l’EDI dans leurs stratégies, pratiques en matière de ressources humaines, culture et systèmes d’évaluation et de suivi des objectifs et des progrès en matière de diversité. Incorporer les dimensions de l’équité et de la diversité dans tous les domaines opérationnels, comme l’approvisionnement, la conception et le marketing des produits, et le service à la clientèle, permet de garantir que les organisations épousent la diversité à tous les niveaux. Elles ont la possibilité de nouer des partenariats avec des établissements d’enseignement et des organismes communautaires pour ménager des voies pour les talents issus de la diversité et élargir le bassin de candidats aux fonctions de direction. Elles peuvent également tirer parti de leurs liens avec les gouvernements et de leurs activités philanthropiques pour promouvoir l’EDI au sein de l’écosystème.

Au niveau individuel, une éducation et une formation culturellement pertinentes peuvent aider les individus à développer des compétences en leadership tout en restant fidèles à leurs valeurs et à leurs traditions. Il leur revient de défendre leurs intérêts et de gagner en assurance tout en renforçant constamment leur leadership. Enfin, les réseaux personnels et professionnels, y compris les programmes de parrainage et de mentorat, aident les membres des groupes ayant droit à l’équité à accéder à des occasions d’assumer des fonctions de direction et à développer leur résilience. Toutefois, le renforcement des capacités des Autochtones, des femmes et des membres des groupes ayant droit à l’équité ne saurait être le seul axe. En parallèle, il est absolument nécessaire de focaliser l’attention sur les décisionnaires, les gardiens et les collègues afin de lutter contre les préjugés et la discrimination et de créer des milieux de travail inclusifs.

Pourquoi c’est important

Opérer un changement significatif et transformateur exige de s’attaquer aux obstacles à tous les niveaux, en adoptant une approche systémique complexe.

Au niveau sociétal :

• Recourir aux politiques, à la législation et aux codes volontaires.
• Fournir une infrastructure (accès à Internet, garde d’enfants, etc.).
• S’attaquer aux stéréotypes de genre et culturels. 

Au niveau organisationnel : 

• Revoir la gouvernance et la stratégie, les politiques et les pratiques en matière de ressources humaines, et la culture.
• Fixer des objectifs.
• Intégrer l’EDI dans la chaîne de valeur (y compris l’approvisionnement, la conception des produits et des services, le marketing ou le service à la clientèle) ainsi que dans les activités de sensibilisation et d’implication dans l’écosystème. 

Au niveau individuel :

• Renforcer les capacités des aspirants dirigeants.
• Lutter contre les préjugés et la discrimination sur le lieu de travail en corrigeant les connaissances, les attitudes et les comportements des décisionnaires, des gardiens et des collègues afin de créer des milieux de travail favorables et inclusifs.

Ce faisant, le Canada est en mesure de surmonter les problèmes de maintien du personnel de direction et de créer un écosystème qui reflète sa diversité et alimente un secteur des entreprises solide et résilient, offrant des voies d’accès équitables et des postes de direction aux groupes sous-représentés.

État des compétences :
Travailler avec les communautés noires

Les Noirs du Canada sont victimes d’un racisme systémique anti-Noirs généralisé dans nos systèmes éducatifs et sur notre marché du travail. Il faut faire davantage pour nommer et combattre le racisme anti-Noir dans l’écosystème des compétences, notamment en s’efforçant de modifier le comportement des employeurs afin de rendre les lieux de travail plus inclusifs.

Lire le rapport

Afin de constituer un réseau d’organisations déterminées à promouvoir la diversité et à mettre en commun des ressources pour appuyer des initiatives en matière d’EDI, nous devons savoir quels sont les catalyseurs qui facilitent la création d’équipes de direction diversifiées. Ces catalyseurs peuvent éclairer l’élaboration de stratégies et de pratiques exemplaires visant à développer les compétences en cheminement de carrière et en leadership au sein des groupes ayant droit à l’équité. La connaissance de ces catalyseurs est susceptible d’aider une organisation à mieux recruter des dirigeants issus de la diversité en recourant à un ensemble d’évaluations, d’outils et de formations fondés sur des données probantes.

Prochaines étapes

Cette étude favorisera la conception et la mise en œuvre de programmes de formation en développement du leadership. Elle guidera également l’élaboration de stratégies en matière d’EDI au sein des organisations et renseignera les décisionnaires au sujet des approches fondées sur des données probantes qui fonctionnent. Ces approches peuvent aider des secteurs clés comme l’infrastructure, la fabrication ou les STIM, qui restent caractérisés par des niveaux élevés de sous-représentation de certains groupes alors qu’ils comptent parmi ceux au Canada dont les besoins en main-d’œuvre et en compétences sont les plus importants. Nous pouvons tirer des leçons des progrès réalisés pour remédier au manque de femmes assumant des fonctions de direction et concevoir des stratégies en vue d’aider les autres groupes divers. Il reste bien des progrès à faire. La collecte et l’analyse de données désagrégées relatives à la représentation des groupes ayant droit à l’équité au sein du personnel de direction fournissent des données probantes essentielles pour déceler les écarts, suivre les améliorations, éclairer les politiques et les changements organisationnels, et faire en sorte d’instaurer une responsabilité à l’égard de la promotion de l’équité, de la diversité et de l’inclusion dans les plus hautes sphères des organisations.