Dans le contexte \u00e9conomique actuel marqu\u00e9 par le d\u00e9veloppement des technologies de l\u2019information et de la communication et par la course \u00e0 l\u2019innovation, la gestion des connaissances (GC) est devenue la pr\u00e9occupation la plus importante de toute entreprise B. Masson, 1997). En effet, l\u2019int\u00e9r\u00eat croissant accord\u00e9 aux projets d\u2019innovation exige des \u00e9changes de connaissances de plus en plus rapides et complexes au sein de r\u00e9seaux d\u2019acteurs. Ceci impose de s\u2019int\u00e9resser non pas \u00e0 la seule dimension du management de l\u2019innovation mais davantage au management des connaissances. La plupart des mod\u00e8les et outils d\u00e9velopp\u00e9s en GC sont issus des syst\u00e8mes d\u2019information modernes, ces derniers int\u00e9ress\u00e9s par le r\u00f4le des structures de production, circulation et stockage d\u2019information. N\u00e9anmoins, se limiter \u00e0 l\u2019int\u00e9gration de tels syst\u00e8mes ne peut constituer un moyen pertinent et efficace du management de l\u2019innovation. M\u00eame les syst\u00e8mes d\u2019information les plus sophistiqu\u00e9s (syst\u00e8mes experts) et les m\u00e9thodes de capitalisation (ou de retour d\u2019exp\u00e9rience) les plus formalis\u00e9es ne peuvent prendre en compte les enjeux de l\u2019innovation. En effet, le management de l\u2019innovation fait appel \u00e0 des repr\u00e9sentations et des pratiques d\u2019acteurs qui paraissent assez proches des enjeux d\u2019une gestion des comp\u00e9tences (C. Paraponaris, 2002). Or cette d\u00e9marche implique de nombreuses fa\u00e7ons d\u2019envisager la gestion des connaissances (GC) pour l\u2019innovation : le mod\u00e8le syst\u00e9mique (J.-L. Le Moigne, 1990) centr\u00e9 sur la capitalisation et la circulation des savoirs ; le mod\u00e8le sociocognitif (I. Nonaka et H. Takeuchi, 1995) met en avant la cr\u00e9ation collective de sens au sein de groupes sociaux engag\u00e9s dans les processus d\u2019innovation ; le mod\u00e8le pragmatique (E. Wenger, 1998) met l\u2019accent sur les pratiques collectives comme source de cr\u00e9ation de connaissances nouvelles. Le d\u00e9veloppement du management par projet est une parfaite illustration pour cr\u00e9er des liens sociaux entre les membres de l\u2019entreprise (M. Ferrary, 2004). Ces trois approches permettent d\u2019envisager des dispositifs de management des connaissances qui ne soient centr\u00e9s uniquement sur les outils, mais aussi sur l\u2019organisation et les pratiques. C\u2019est dans cette perspective, que nous proposons les CP comme cadre conceptuel pour analyser de mani\u00e8re d\u00e9taill\u00e9e la GC dans un contexte d\u2019innovation. Ce choix s\u2019explique par le fait que, d\u2019une part, la GC met en jeu les pratiques des acteurs impliqu\u00e9s dans le processus d\u2019innovation. La connaissance et l\u2019apprentissage au sein des entreprises innovantes sont en fait structur\u00e9s par des probl\u00e8mes rencontr\u00e9s dans une pratique. D\u2019autre part, la GC recouvre une strat\u00e9gie qui se d\u00e9veloppe en \u00ab r\u00e9seau \u00bb en partie hors des fronti\u00e8res de l\u2019entreprise. C\u2019est ainsi que, l\u2019approche par les communaut\u00e9s de pratique (CP) appara\u00eet comme un outil pertinent pour la GC dans le sens o\u00f9 elle permet de prendre en compte les pratiques locales de l\u2019innovation.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Dans le contexte \u00e9conomique actuel marqu\u00e9 par le d\u00e9veloppement des technologies de l\u2019information et de la communication et par la course \u00e0 l\u2019innovation, la gestion des connaissances (GC) est devenue la pr\u00e9occupation la plus importante de toute entreprise B. Masson, 1997). En effet, l\u2019int\u00e9r\u00eat croissant accord\u00e9 aux projets d\u2019innovation exige des \u00e9changes de connaissances de plus en plus rapides et complexes au sein de r\u00e9seaux d\u2019acteurs. Ceci impose de s\u2019int\u00e9resser non pas \u00e0 la seule dimension du management de l\u2019innovation mais davantage au management des connaissances. La plupart des mod\u00e8les et outils d\u00e9velopp\u00e9s en GC sont issus des syst\u00e8mes d\u2019information modernes, ces derniers int\u00e9ress\u00e9s par le r\u00f4le des structures de production, circulation et stockage d\u2019information. N\u00e9anmoins, se limiter \u00e0 l\u2019int\u00e9gration de tels syst\u00e8mes ne peut constituer un moyen pertinent et efficace du management de l\u2019innovation. M\u00eame les syst\u00e8mes d\u2019information les plus sophistiqu\u00e9s (syst\u00e8mes experts) et les m\u00e9thodes de capitalisation (ou de retour d\u2019exp\u00e9rience) les plus formalis\u00e9es ne peuvent prendre en compte les enjeux de l\u2019innovation. En effet, le management de l\u2019innovation fait appel \u00e0 des repr\u00e9sentations et des pratiques d\u2019acteurs qui paraissent assez proches des enjeux d\u2019une gestion des comp\u00e9tences (C. Paraponaris, 2002). Or cette d\u00e9marche implique de nombreuses fa\u00e7ons d\u2019envisager la gestion des connaissances (GC) pour l\u2019innovation : le mod\u00e8le syst\u00e9mique (J.-L. Le Moigne, 1990) centr\u00e9 sur la capitalisation et la circulation des savoirs ; le mod\u00e8le sociocognitif (I. Nonaka et H. Takeuchi, 1995) met en avant la cr\u00e9ation collective de sens au sein de groupes sociaux engag\u00e9s dans les processus d\u2019innovation ; le mod\u00e8le pragmatique (E. Wenger, 1998) met l\u2019accent sur les pratiques collectives comme source de cr\u00e9ation de connaissances nouvelles. Le d\u00e9veloppement du management par projet est une parfaite illustration pour cr\u00e9er des liens sociaux entre les membres de l\u2019entreprise (M. Ferrary, 2004). Ces trois approches permettent d\u2019envisager des dispositifs de management des connaissances qui ne soient centr\u00e9s uniquement sur les outils, mais aussi sur l\u2019organisation et les pratiques. C\u2019est dans cette perspective, que nous proposons les CP comme cadre conceptuel pour analyser de mani\u00e8re d\u00e9taill\u00e9e la GC dans un contexte d\u2019innovation. Ce choix s\u2019explique par le fait que, d\u2019une part, la GC met en jeu les pratiques des acteurs impliqu\u00e9s dans le processus d\u2019innovation. La connaissance et l\u2019apprentissage au sein des entreprises innovantes sont en fait structur\u00e9s par des probl\u00e8mes rencontr\u00e9s dans une pratique. D\u2019autre part, la GC recouvre une strat\u00e9gie qui se d\u00e9veloppe en \u00ab r\u00e9seau \u00bb en partie hors des fronti\u00e8res de l\u2019entreprise. C\u2019est ainsi que, l\u2019approche par les communaut\u00e9s de pratique (CP) appara\u00eet comme un outil pertinent pour la GC dans le sens o\u00f9 elle permet de prendre en compte les pratiques locales de l\u2019innovation.<\/p>\n","protected":false},"template":"","reference-tag":[],"reference-type":[435],"class_list":["post-126053","reference","type-reference","status-publish","hentry","reference-type-journal-article"],"acf":{"citation":"Habhab-Rave, S. (2010). Le r\u00f4le des communaut\u00e9s de pratique dans le processus de gestion des connaissances dans les entreprises innovantes : une \u00e9tude de cas par comparaison intersites. La Revue des Sciences de Gestion : Direction et Gestion, 241(1), 43-54. Retrieved from https:\/\/www.cairn.info\/revue-des-sciences-de-gestion-2010-1-page-43.htm.","authors":"Habhab-Rave, S.","org":"","year":"2010","title_fr":null,"editors_hidden":"","publication":"La Revue des Sciences de Gestion : Direction et Gestion","publication_fr":null,"volume":"241","issue":"1","Series":"","SeriesNumber":"","page_range":"43-54","publisher_city":"","publisher_state":"","publisher":"","abstract_en":null,"abstract_fr":null,"keywords":"","paywall":"0","doi":"","isbn":"","url":"https:\/\/www.cairn.info\/revue-des-sciences-de-gestion-2010-1-page-43.htm","url_fr":null,"url_amazon":"","TRACK":"0"},"yoast_head":"\n