{"id":347356,"date":"2026-10-07T12:58:38","date_gmt":"2026-10-07T16:58:38","guid":{"rendered":"https:\/\/fsc-ccf.ca\/?post_type=project&p=347356"},"modified":"2026-10-07T13:01:35","modified_gmt":"2026-10-07T17:01:35","slug":"meeting-the-demand-for-talent","status":"publish","type":"project","link":"https:\/\/fsc-ccf.ca\/fr\/projets\/meeting-the-demand-for-talent\/","title":{"rendered":"Relever le d\u00e9fi des talents"},"content":{"rendered":"\n
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\n \"\"\n Emplacements<\/strong>\n <\/p>\n

Partout au Canada<\/p>\n \n <\/div>\n

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\n \"\"\n Publi\u00e9 <\/p>\n

Octobre 2026<\/p>\n\n <\/div>\n

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\n \"\"\n Collaborateur<\/strong>\n <\/p>\n

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Anita Dubey, Laura McDonough et Tricia Williams<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n\n

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\n Download<\/span>
\n State of Skills Report \"\"<\/a>\n <\/div>\n \n
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DANS CE RAPPORT<\/span><\/p>\n L\u2019enjeu<\/span><\/a> Ce que nous examinons<\/span><\/a> Ce que nous apprenons<\/span><\/a> Pourquoi c\u2019est important<\/span><\/a> Les projets de ce rapport<\/span><\/a> <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

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Perspectives cl\u00e9s<\/strong><\/h5>\n\n\n\n

\"\"Malgr\u00e9 ses ambitions audacieuses, les investissements massifs du Canada dans les infrastructures sont confront\u00e9s \u00e0 un d\u00e9fi imminent : l\u2019aggravation de l\u2019inad\u00e9quation entre les comp\u00e9tences dont les employeurs ont besoin et celles que poss\u00e8de la population. Sans effort \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du syst\u00e8me pour s\u2019assurer que les travailleuses et travailleurs ont les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires, le Canada sera confront\u00e9 \u00e0 d\u2019immenses d\u00e9fis pour la mise en \u0153uvre de projets nationaux.<\/p>\n\n\n\n

\"\"Pour cr\u00e9er un vivier de talents national r\u00e9silient, il faut faire la transition des approches traditionnelles d\u2019embauche et de formation bas\u00e9es sur les titres de comp\u00e9tences vers des pratiques ax\u00e9es sur les comp\u00e9tences et une formation ax\u00e9e sur la demande. Ces efforts doivent \u00eatre associ\u00e9s \u00e0 des investissements accrus des employeurs dans la formation et \u00e0 l\u2019\u00e9limination active des obstacles syst\u00e9miques pour les groupes m\u00e9ritant l\u2019\u00e9quit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

\"\"Dans un premier temps, les PME peuvent stimuler l\u2019efficacit\u00e9 et la croissance des revenus en prenant des mesures progressives pour int\u00e9grer l\u2019IA dans les t\u00e2ches de routine, en tirant parti de partenariats externes rentables et en am\u00e9liorant les comp\u00e9tences du personnel existant plut\u00f4t que d\u2019embaucher des talents sp\u00e9cialis\u00e9s.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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\"\" L\u2019enjeu<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le Canada entre dans une p\u00e9riode de grands projets d\u2019infrastructure et de changements technologiques rapides, qui n\u00e9cessitent tous une main-d\u2019\u0153uvre hautement qualifi\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n

Le gouvernement f\u00e9d\u00e9ral a engag\u00e9 environ 192 milliards de $ dans des projets<\/a> couvrant l\u2019\u00e9nergie propre, la d\u00e9carbonisation, le transport ferroviaire et en commun, le commerce, le fret et la logistique, et les infrastructures de logement. Des strat\u00e9gies cibl\u00e9es, telles que la Strat\u00e9gie canadienne sur les min\u00e9raux critiques<\/a> et la Strat\u00e9gie nationale de construction navale<\/a>, entrainent \u00e9galement une augmentation des investissements et de l\u2019attention dans des secteurs sp\u00e9cialis\u00e9s, comme l\u2019ing\u00e9nierie mini\u00e8re et maritime.<\/p>\n\n\n\n

Les gouvernements se concentrent actuellement sur la premi\u00e8re partie de ces efforts : attirer les capitaux d\u2019investissement n\u00e9cessaires, \u00e9tablir des partenariats et rationaliser l\u2019examen r\u00e9glementaire. Ce sont des \u00e9tapes cruciales, mais un d\u00e9fi imminent approche \u00e0 grands pas. <\/p>\n\n\n\n

Avons-nous la main-d\u2019\u0153uvre qualifi\u00e9e pour r\u00e9aliser ces investissements\u2009? Le Canada fait d\u00e9j\u00e0 face \u00e0 des p\u00e9nuries persistantes dans plusieurs domaines critiques, et les investissements augmenteront la demande dans certains de ces m\u00eames secteurs. Les employeurs des secteurs de la construction, des soins de sant\u00e9, de la fabrication, de l\u2019h\u00e9bergement et de la restauration ont actuellement les plus grandes difficult\u00e9s \u00e0 trouver des travailleuses et travailleurs<\/a> pour pourvoir les postes vacants. Les industries \u00e0 forte croissance, comme l\u2019exploitation mini\u00e8re, l\u2019\u00e9nergie propre et la d\u00e9fense, signalent \u00e9galement des difficult\u00e9s \u00e0 trouver du personnel qualifi\u00e9, et ce sont tous des domaines o\u00f9 les investissements sont \u00e9lev\u00e9s et qui sont appel\u00e9s \u00e0 croitre dans les ann\u00e9es \u00e0 venir. <\/p>\n\n\n\n

M\u00eame avant les priorit\u00e9s f\u00e9d\u00e9rales actuelles, le gouvernement f\u00e9d\u00e9ral<\/a> pr\u00e9voyait qu\u2019il y aurait 8,1 millions de postes vacants \u00e0 travers le Canada de 2024 \u00e0 2033, en raison de nouveaux emplois et de d\u00e9parts \u00e0 la retraite, et on pr\u00e9voyait que 8,2 millions de personnes seraient \u00e0 la recherche d\u2019emplois au cours de cette p\u00e9riode. Alors que les chiffres sugg\u00e8rent qu\u2019il y aura \u00e0 peu pr\u00e8s assez de travailleuses et travailleurs pour pourvoir les postes, les chiffres bruts masquent les d\u00e9calages plus profonds entre les comp\u00e9tences r\u00e9elles n\u00e9cessaires et les comp\u00e9tences que la main-d\u2019\u0153uvre est susceptible de poss\u00e9der. Sans action imm\u00e9diate et cibl\u00e9e, de nombreux secteurs et r\u00e9gions continueront de faire face \u00e0 des p\u00e9nuries. D\u2019autres secteurs et r\u00e9gions peuvent faire face \u00e0 un surplus de comp\u00e9tences inattendu ou subir des perturbations dues aux technologies \u00e9mergentes. Le d\u00e9s\u00e9quilibre des comp\u00e9tences doit \u00eatre une priorit\u00e9 urgente pour le Canada.  <\/p>\n\n\n\n

Ce paysage est davantage compliqu\u00e9 par l\u2019intelligence artificielle (IA). Alors que l\u2019adoption de l\u2019IA dans le milieu du travail s\u2019acc\u00e9l\u00e8re chez les travailleuses et travailleurs<\/a>, de nombreux employeurs ne savent pas comment l\u2019utiliser. \u00c0 la mi 2026, 19,2 % des entreprises ont d\u00e9clar\u00e9 avoir utilis\u00e9 l\u2019IA<\/a> au cours des 12 derniers mois. Cependant, l\u2019adoption est in\u00e9gale d\u2019un secteur \u00e0 l\u2019autre et en particulier parmi les petites et moyennes entreprises (PME), qui ont moins de ressources et d\u2019expertise interne et ont tendance \u00e0 adopter la technologie plus lentement que les grandes entreprises ayant plus de ressources. Bien que l\u2019on connait et utilise l\u2019IA de mani\u00e8re croissante \u00e0 travers le Canada, la participation \u00e0 la formation sp\u00e9cifique \u00e0 l\u2019IA est rest\u00e9e largement inchang\u00e9e<\/a>. Consid\u00e9rant que l\u2019utilisation responsable de l\u2019IA est cruciale pour la croissance du Canada, le gouvernement a lanc\u00e9 la Strat\u00e9gie nationale en mati\u00e8re d\u2019intelligence artificielle du Canada : L\u2019IA pour tous<\/a> visant \u00e0 faire passer son adoption par les entreprises \u00e0 60 % d\u2019ici 2034.<\/p>\n\n\n\n

Comment pouvons-nous transformer les d\u00e9fis en opportunit\u00e9s, en catalysant ces initiatives d\u2019\u00e9dification de la nation pour la prosp\u00e9rit\u00e9 nationale\u2009? <\/p>\n\n\n\n

Les employeurs sont critiques. Les petites et moyennes entreprises ont tendance \u00e0 investir moins<\/a> dans la formation et le d\u00e9veloppement, mais elles constituent la majorit\u00e9 des entreprises canadiennes. Dans l\u2019ensemble, les employeurs canadiens investissent g\u00e9n\u00e9ralement moins dans la formation de la main-d\u2019\u0153uvre que leurs homologues internationaux. Seuls environ deux Canadiennes ou Canadiens sur cinq qui ont suivi une formation professionnelle<\/a> ont vu leurs co\u00fbts assum\u00e9s par un employeur. Cela signifie que le co\u00fbt de la formation professionnelle est g\u00e9n\u00e9ralement support\u00e9 par les Canadiennes et Canadiens eux-m\u00eames ou par des sources de financement public. En n\u2019investissant pas dans la formation, les employeurs perdent \u00e9galement la possibilit\u00e9 de d\u00e9terminer quelle formation a lieu et comment elle est int\u00e9gr\u00e9e et mise en pratique au sein de la main-d\u2019\u0153uvre. Nos investissements dans la formation \u2014 en tant que nation \u2014 seront plus opportuns, dirig\u00e9s et strat\u00e9giques si les employeurs sont plus activement impliqu\u00e9s \u00e0 la fois dans l\u2019\u00e9laboration du contenu et de l\u2019orientation, et en assumant les co\u00fbts. Trouver des incitations et r\u00e9duire les contraintes \u00e0 l\u2019investissement des employeurs dans la formation est une priorit\u00e9.  <\/p>\n\n\n\n

En plus de la formation pour les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires, nous pouvons \u00e9galement rechercher des talents dans des endroits n\u00e9glig\u00e9s. De nombreuses personnes sont syst\u00e9matiquement ignor\u00e9es sur le march\u00e9 du travail, et attirer, retenir et faire progresser une main-d\u2019\u0153uvre diversifi\u00e9e peut combler les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences et augmenter la productivit\u00e9. Pourtant, les groupes m\u00e9ritant l\u2019\u00e9quit\u00e9 \u2014 y compris les femmes, les personnes nouvellement arriv\u00e9es, les travailleuses et travailleurs racis\u00e9s, les peuples autochtones et les personnes handicap\u00e9es \u2014 continuent d\u2019\u00eatre ignor\u00e9s dans de nombreux secteurs<\/a>, y compris pour les postes de leadership. La sensibilisation et l\u2019incitation \u00e0 l\u2019action pour adopter des approches qui retiennent et font progresser les groupes sous-repr\u00e9sent\u00e9s sont essentielles pour combler les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences \u00e0 travers le Canada. <\/p>\n\n\n\n

Heureusement, il existe de plus en plus de donn\u00e9es probantes concernant diff\u00e9rentes approches pour combler les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences, tant au Canada que dans les politiques et pratiques internationales. Par exemple, cr\u00e9er une formation bas\u00e9e sur les besoins d\u00e9finis par l\u2019employeur produit des apprenantes et apprenants dot\u00e9s des comp\u00e9tences recherch\u00e9es. Les \u00e9tablissements de formation canadiens sont de plus en plus conscients de la n\u00e9cessit\u00e9 de mettre le contenu \u00e0 jour continuellement et de lier les programmes de formation \u00e0 la demande des employeurs. Il est \u00e9galement de plus en plus clair que les employeurs qui sont en mesure de signaler les comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques requises pour un poste \u2014 et pas seulement les titres de comp\u00e9tences pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s \u2014 augmentent le bassin de talents dont ils peuvent tirer parti, y compris plus de candidates et candidats issus de communaut\u00e9s sous-repr\u00e9sent\u00e9es.<\/a><\/p>\n\n\n\n

L\u2019imp\u00e9ratif de d\u00e9ployer des efforts coordonn\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du syst\u00e8me pour assurer un bassin de talents poss\u00e9dant les comp\u00e9tences et les aptitudes appropri\u00e9es se trouve au c\u0153ur de ces approches. Les employeurs, les responsables politiques, les \u00e9tablissements d\u2019enseignement postsecondaire, les prestataires de formation, les associations industrielles et d\u2019autres parties prenantes, toutes ces instances ont un r\u00f4le \u00e0 jouer. Il s\u2019agira de reconstruire les rails sur lesquels la main-d\u2019\u0153uvre canadienne est form\u00e9e, recrut\u00e9e, promue et soutenue \u2014 dans un syst\u00e8me rendant explicites les comp\u00e9tences qui sous-tendent le march\u00e9 du travail actuel fond\u00e9 sur les titres de comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n

Certains efforts de coordination dans le cadre du syst\u00e8me sont d\u00e9j\u00e0 en place. Par exemple, le Programme de solutions pour la main-d\u2019\u0153uvre sectorielle<\/a> finance des partenariats dirig\u00e9s par l\u2019industrie pour g\u00e9n\u00e9rer des donn\u00e9es pr\u00e9cises sur le march\u00e9 du travail et mettre en place des programmes de formation sur mesure dans des secteurs \u00e9conomiques cl\u00e9s. Le programme vise \u00e0 rem\u00e9dier aux p\u00e9nuries urgentes de comp\u00e9tences, \u00e0 autonomiser les petites entreprises et \u00e0 cr\u00e9er des parcours professionnels inclusifs pour les groupes m\u00e9ritant l\u2019\u00e9quit\u00e9. Plus r\u00e9cemment, Emploi et D\u00e9veloppement social Canada a \u00e9tabli six Alliances pour la main-d\u2019\u0153uvre<\/a> sectorielles qui r\u00e9unissent des employeurs, des repr\u00e9sentants des travailleurs, des \u00e9tablissements d\u2019enseignement, des partenaires autochtones et des groupes sous-repr\u00e9sent\u00e9s pour cr\u00e9er des viviers de talents bas\u00e9s sur les pressions du milieu de travail et les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences. Venant compl\u00e9ter le travail de ces Alliances, le Fonds d\u2019innovation pour la main-d\u2019\u0153uvre sectorielle<\/a> appuie des initiatives qui visent \u00e0 r\u00e9pondre aux principales p\u00e9nuries de main-d\u2019\u0153uvre qualifi\u00e9e au Canada, d\u2019une mani\u00e8re qui r\u00e9pond aux besoins de l\u2019industrie et s\u2019aligne sur les missions f\u00e9d\u00e9rales et les strat\u00e9gies industrielles, tout en servant de catalyseur pour les investissements des employeurs dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences. Le Fonds vise \u00e9galement \u00e0 faire progresser des projets qui appuient les strat\u00e9gies des Alliances pour la main-d’\u0153uvre, ainsi que des initiatives transversales r\u00e9pondant \u00e0 des besoins r\u00e9gionaux ou mobilisant la main-d\u2019\u0153uvre pour soutenir des projets d\u2019envergure. Toutes ces initiatives sont con\u00e7ues pour relever les d\u00e9fis actuels en mati\u00e8re de coordination, en se concentrant sur les opportunit\u00e9s et les probl\u00e8mes les plus urgents au sein de la main-d\u2019\u0153uvre canadienne. De plus, une main-d\u2019\u0153uvre r\u00e9siliente devra soutenir intentionnellement les transitions vers les pratiques ax\u00e9es sur les comp\u00e9tences, un aspect qui affiche jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent des progr\u00e8s limit\u00e9s<\/a> au Canada. Pour cr\u00e9er un avenir fond\u00e9 sur les comp\u00e9tences, la coordination intentionnelle du syst\u00e8me \u00e0 l\u2019appui des pratiques ax\u00e9es sur les comp\u00e9tences sera essentielle pour s\u2019assurer que le Canada dispose de la main-d\u2019\u0153uvre dont il a besoin pour r\u00e9aliser ses ambitions nationales.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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\"\" Ce que nous examinons<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le Centre des Comp\u00e9tences futures et ses partenaires ont explor\u00e9 des approches qui fournissent aux employeurs les talents qualifi\u00e9s dont ils ont besoin, y compris pour l\u2019int\u00e9gration de l\u2019IA.<\/p>\n\n\n\n

Les donn\u00e9es probantes du Centre des Comp\u00e9tences futures et d\u2019autres indiquent que les employeurs ont de plus grands b\u00e9n\u00e9fices lorsqu\u2019ils s\u2019engagent<\/a> et investissent dans le d\u00e9veloppement de la main-d\u2019\u0153uvre et con\u00e7oivent des programmes de comp\u00e9tence conjointement avec les prestataires de formation. Les normes conventionnelles de formation et de recrutement imposent aux travailleuses et travailleurs d\u2019obtenir une formation (c.-\u00e0-d., soit d\u2019un coll\u00e8ge, d\u2019une universit\u00e9 ou d\u2019un autre prestataire de formation), puis d\u2019\u00eatre recrut\u00e9s pour un poste pour lequel ils ont les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires. Des approches, comme le d\u00e9veloppement des talents ax\u00e9 sur la demande et l\u2019embauche ax\u00e9e sur les comp\u00e9tences, remettent en question ces pratiques en maintenant des processus de formation actifs m\u00eame apr\u00e8s l\u2019emploi et en veillant \u00e0 ce que les employeurs soient activement impliqu\u00e9s dans la formation pertinente et la financent. Les donn\u00e9es du Centre des Comp\u00e9tences futures et d\u2019autres juridictions montrent que ces approches peuvent \u00e9largir le vivier de talents, ouvrir de nouvelles fili\u00e8res de talents pour les employeurs avec des candidates et candidats correctement qualifi\u00e9s et r\u00e9duire les co\u00fbts d\u2019int\u00e9gration. Une fois qu\u2019une personne est embauch\u00e9e, ces approches r\u00e9duisent \u00e9galement les co\u00fbts de formation continue \u00e0 long terme, ce qui entraine \u00e0 la fois une plus grande satisfaction du personnel et des taux de r\u00e9tention am\u00e9lior\u00e9s. En fin de compte, \u00e0 mesure que les p\u00e9nuries de main-d\u2019\u0153uvre s\u2019att\u00e9nuent, les entreprises peuvent s\u2019\u00e9loigner de la gestion des d\u00e9fis de recrutement et se concentrer sur la r\u00e9tention \u00e0 long terme, la croissance de l\u2019entreprise et l\u2019innovation.<\/p>\n\n\n\n

Favoriser une main-d\u2019\u0153uvre bas\u00e9e sur l\u2019IA dans les PME canadiennes
<\/strong>L\u2019IA transforme notre \u00e9conomie, notre soci\u00e9t\u00e9 et notre main-d\u2019\u0153uvre \u00e0 un rythme rapide. Il y a un consensus croissant sur le fait que l\u2019IA apporte les plus grands avantages lorsqu\u2019elle est int\u00e9gr\u00e9e dans les flux de travail en compl\u00e9ment de l\u2019expertise humaine. Bien que l\u2019IA puisse \u00eatre utilis\u00e9e pour am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 des t\u00e2ches de routine, l\u2019expertise humaine est essentielle dans des domaines, comme le leadership, la pens\u00e9e critique, le contr\u00f4le de la qualit\u00e9 et la surveillance de l\u2019\u00e9thique. <\/p>\n\n\n\n

Le Centre des Comp\u00e9tences futures et ses partenaires ont explor\u00e9 les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour cr\u00e9er une main-d\u2019\u0153uvre dot\u00e9e d\u2019IA ainsi que pour identifier les facteurs et les obstacles \u00e0 l\u2019adoption de l\u2019IA dans les PME<\/a>, y compris des \u00e9tudes de cas<\/a> d\u2019utilisation r\u00e9ussie de l\u2019IA par des PME. Nous avons \u00e9galement explor\u00e9 l\u2019adoption de l\u2019IA dans les secteurs des finances<\/a>, de l\u2019\u00e9lectricit\u00e9<\/a>, de la sant\u00e9<\/a>, le secteur des arts et culturel,<\/a> et le secteur public<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

L\u2019IA d\u00e9tient un potentiel non r\u00e9alis\u00e9 tout au long de la chaine de valeur, dans les op\u00e9rations commerciales, la production, la conformit\u00e9 et la gestion des ressources humaines. Pourtant, dans un sondage men\u00e9 en 2025 par le Diversity Institute aupr\u00e8s de 1\u2009700 PME, moins d\u2019une entreprise sur trois (28 %) a d\u00e9clar\u00e9 utiliser l\u2019IA<\/a>, et l\u2019utilisation \u00e9tait ax\u00e9e sur des domaines sp\u00e9cifiques pour les outils de productivit\u00e9, le marketing et la publicit\u00e9, les ventes et les pr\u00e9visions de ventes ou la conception de produits. Seules 4 % des entreprises ont d\u00e9clar\u00e9 utiliser des outils num\u00e9riques dans la gestion des ressources humaines. <\/p>\n\n\n\n

D\u00e9velopper des talents en fonction de la demande
<\/strong>Historiquement, la plupart des formations ont toujours \u00e9t\u00e9 orient\u00e9es en mettant l\u2019accent g\u00e9n\u00e9ral sur l\u2019augmentation de l\u2019offre globale d\u2019\u00e9ducation. Cette approche est sous-tendue par l\u2019hypoth\u00e8se que des niveaux croissants de capital humain se classeront en fonction des besoins vari\u00e9s requis par le march\u00e9 du travail. Cependant, plut\u00f4t que de commencer par l\u2019offre de main-d\u2019\u0153uvre, le d\u00e9veloppement des talents ax\u00e9 sur la demande commence par demander aux employeurs \u00ab\u2009De quelles comp\u00e9tences avez-vous besoin maintenant et de quoi pensez-vous avoir besoin \u00e0 l\u2019avenir\u2009\u00bb\u2009? Les agences de main-d\u2019\u0153uvre et les \u00e9tablissements d\u2019enseignement con\u00e7oivent ensuite ensemble la formation avec les employeurs pour produire des dipl\u00f4m\u00e9es et dipl\u00f4m\u00e9s qui poss\u00e8dent ces comp\u00e9tences. Ces approches peuvent \u00eatre utilis\u00e9es en tandem avec des approches plus g\u00e9n\u00e9rales de l\u2019offre \u00e9ducative. <\/p>\n\n\n\n

S\u2019appuyant sur des donn\u00e9es probantes externes prometteuses, le Centre des Comp\u00e9tences futures a investi dans plusieurs partenariats pour tester des approches ax\u00e9es sur les employeurs au Canada. Le Coll\u00e8ge des sciences et technologies d\u2019Eeyou Istchee, dirig\u00e9 par la Nation crie de Chisasibi, au Qu\u00e9bec, a utilis\u00e9 une approche ax\u00e9e sur la demande pour cod\u00e9velopper son certificat en pratique professionnelle<\/a> avec les leaders locaux. Les employeurs r\u00e9gionaux ont identifi\u00e9 des lacunes critiques en mati\u00e8re de comp\u00e9tences, ce qui a conduit \u00e0 un programme de formation coll\u00e9gial sur les comp\u00e9tences essentielles dans le milieu de travail, comme la litt\u00e9ratie num\u00e9rique, les communications d\u2019entreprise et les relations avec la client\u00e8le, permettant ainsi une augmentation de l\u2019emploi local.<\/p>\n\n\n\n

Bien que le Coll\u00e8ge ait adopt\u00e9 cette approche de mani\u00e8re ind\u00e9pendante, il existe un cadre \u00e9tabli ax\u00e9 sur la demande appel\u00e9 Talent Pipeline Management (TPM)<\/a> d\u00e9velopp\u00e9 par la US Chamber of Commerce Foundation. Le TPM comprend six \u00e9tapes pour cr\u00e9er des chaines d\u2019approvisionnement de travailleuses et travailleurs qualifi\u00e9s bas\u00e9es sur la demande des employeurs, afin de connecter les \u00e9tudiantes et \u00e9tudiants et les personnes en recherche d\u2019emploi \u00e0 ces opportunit\u00e9s locales. Ces six \u00e9tapes sont : <\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Organiser la collaboration des employeurs \u2014 Rassembler les entreprises pour d\u00e9finir les d\u00e9fis communs en mati\u00e8re de main-d\u2019\u0153uvre. <\/li>\n\n\n\n
  2. S\u2019engager dans la planification de la demande \u2014 Projection des offres d\u2019emploi et des besoins en comp\u00e9tences dans les entreprises.<\/li>\n\n\n\n
  3. Aligner et communiquer les exigences du poste \u2014 Cr\u00e9er un langage commun avec les prestataires de services \u00e9ducatifs pour communiquer les comp\u00e9tences et les normes de performance professionnelle.<\/li>\n\n\n\n
  4. Analyser l\u2019offre de talents \u2014 Cartographier les sources de talents actuelles et futures et identifier les goulots d\u2019\u00e9tranglement ou les lacunes. <\/li>\n\n\n\n
  5. D\u00e9velopper des chaines d\u2019approvisionnement en talents \u2014 D\u00e9velopper des r\u00e9seaux qui fournissent des talents, dans les \u00e9coles, les groupes communautaires et les agences.<\/li>\n\n\n\n
  6. S\u2019engager dans l\u2019am\u00e9lioration continue \u2014 Suivre les performances et adapter le vivier de talents pour la r\u00e9silience future.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Plusieurs projets soutenus par le Centre des Comp\u00e9tences futures utilisent des \u00e9l\u00e9ments du cadre TPM. Un programme pilote d\u2019Invest Vancouver a test\u00e9 une approche de formation professionnelle dans les secteurs de la technologie m\u00e9dicale <\/a>et de la cybers\u00e9curit\u00e9<\/a>. Invest Vancouver a agi \u00e0 titre d\u2019organisateur r\u00e9gional pour coordonner un carrefour d\u2019employeurs dans ces secteurs afin de concevoir avec eux un atelier de formation cibl\u00e9 pour les personnes en recherche d\u2019emploi qui souhaitaient faire la transition vers ces secteurs en croissance. Des \u00e9l\u00e9ments du mod\u00e8le TPM sont \u00e9galement mis en \u0153uvre dans le secteur minier par le Newfoundland and Labrador Workforce Innovation Centre (NLWIC). Trois employeurs d\u00e9finissent leurs besoins en comp\u00e9tences et travaillent avec des prestataires de services \u00e9ducatifs pour cr\u00e9er des solutions de formation. <\/p>\n\n\n\n

    Dans chacun de ces cas, les interm\u00e9diaires locaux (comme Invest Vancouver et NLWIC) regroupent diff\u00e9rents employeurs \u2014 y compris de grandes et petites entreprises \u2014 pour pr\u00e9voir la demande dans une ou des r\u00e9gions ou un ou des secteurs particuliers. Ils n\u00e9gocient ensuite des relations avec les fournisseurs de formation locaux, y compris les \u00e9tablissements d\u2019enseignement postsecondaire, afin d\u2019identifier et\/ou de d\u00e9velopper des parcours viables pour les travailleuses et travailleurs en fonction de ces opportunit\u00e9s. Il en r\u00e9sulte des approches flexibles en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement des talents, non li\u00e9es \u00e0 un seul \u00e9tablissement d\u2019enseignement, qui peuvent s\u2019adapter et \u00e9voluer selon les besoins, en r\u00e9ponse aux besoins locaux. Ce sont l\u00e0 les types de syst\u00e8mes de main-d\u2019\u0153uvre r\u00e9silients n\u00e9cessaires pour former rapidement la main-d\u2019\u0153uvre aux nouvelles opportunit\u00e9s qui se profilent \u00e0 l\u2019horizon.<\/p>\n\n\n\n

    Catalyser les approches ax\u00e9es sur les comp\u00e9tences
    <\/strong>Les approches ax\u00e9es sur les comp\u00e9tences     prennent de l\u2019ampleur<\/a> comme moyen d\u2019\u00e9largir, de diversifier et de d\u00e9velopper le vivier de talents. Pour l\u2019embauche, les approches bas\u00e9es sur les comp\u00e9tences reposent sur les comp\u00e9tences dont les personnes en recherche d\u2019emploi ont besoin pour occuper un poste, plut\u00f4t que sur des titres de comp\u00e9tences, comme des dipl\u00f4mes universitaires ou des titres d\u2019emploi ant\u00e9rieurs. Les approches ax\u00e9es sur les comp\u00e9tences cr\u00e9ent des opportunit\u00e9s pour les travailleuses et travailleurs qui n\u2019ont pas de qualifications formelles ou qui souhaitent faire la transition entre des secteurs<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

    Les approches ax\u00e9es sur les comp\u00e9tences reposent sur le signalement marqu\u00e9 des comp\u00e9tences. Les employeurs doivent d\u00e9finir clairement les comp\u00e9tences requises pour un poste, tandis que les personnes en recherche d\u2019emploi doivent identifier leurs propres comp\u00e9tences et fournir des preuves v\u00e9rifiables de leurs capacit\u00e9s. Au Canada, le signalement des comp\u00e9tences chez les personnes en recherche d\u2019emploi a augment\u00e9<\/a>, mais, comme dans d\u2019autres pays de l\u2019OCDE, tend \u00e0 se regrouper autour de deux types de comp\u00e9tences : l\u2019expertise sp\u00e9cifique \u00e0 l\u2019industrie et les comp\u00e9tences d\u2019affaires, comme la gestion de projet et la planification strat\u00e9gique. Les comp\u00e9tences socio\u00e9motionnelles, les comp\u00e9tences num\u00e9riques et les comp\u00e9tences de rupture li\u00e9es au d\u00e9veloppement ou \u00e0 l\u2019application de nouvelles technologies sont moins fr\u00e9quemment signal\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

    Les associations sectorielles et les gouvernements sont bien plac\u00e9s pour cr\u00e9er des cadres normalis\u00e9s d\u2019aptitudes et de comp\u00e9tences (l\u00e0 o\u00f9 ils n\u2019existent pas d\u00e9j\u00e0) et\/ou en favoriser l\u2019adoption. Ces cadres permettent non seulement un meilleur signalement des comp\u00e9tences, mais fournissent \u00e9galement la base pour l\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences et la formation continue. Le Centre des Comp\u00e9tences futures a aid\u00e9 ECO Canada<\/a> \u00e0 \u00e9laborer des cadres de comp\u00e9tences pour l\u2019\u00e9conomie bleue, un secteur \u00e0 fort potentiel de croissance qui repr\u00e9sente une gamme de carri\u00e8res ax\u00e9es sur les oc\u00e9ans. Les cadres de comp\u00e9tences ont permis \u00e0 ECO Canada d\u2019offrir une formation pertinente, dans le but d\u2019\u00e9largir le bassin de travailleuses et travailleurs de l\u2019\u00e9conomie bleue. Depuis l\u2019investissement initial du CCF, ECO Canada a vu une adoption enthousiaste du cadre, en particulier par plusieurs juridictions \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur du Canada qui cherchent \u00e0 diversifier leurs ressources oc\u00e9aniques au-del\u00e0 du tourisme et dans d\u2019autres secteurs li\u00e9s \u00e0 la mer. De m\u00eame, Comp\u00e9tences Transformation Alimentaire Canada (CTAC) a \u00e9tabli un Cadre d\u2019apprentissage et de reconnaissance<\/a> qui offre un parcours d\u2019apprentissage clair sur les comp\u00e9tences du secteur dans l\u2019ensemble du Canada. Le CTAC a utilis\u00e9 ce cadre pour \u00e9laborer une formation pertinente<\/a> pour les recrues, les travailleuses et travailleurs saisonniers, de premi\u00e8re ligne et le personnel de supervision. Cette formation a \u00e9t\u00e9 mise \u00e0 l\u2019essai en Nouvelle-\u00c9cosse, \u00e0 l\u2019\u00cele-du-Prince-\u00c9douard, au Nouveau-Brunswick, \u00e0 Terre-Neuve-et-Labrador, avant de la diffuser de mani\u00e8re plus vaste. <\/p>\n\n\n\n

    D\u2019autres approches mettent l\u2019accent sur la reconnaissance des acquis, notamment le Cadre de reconnaissance des acquis et des comp\u00e9tences (RAC)<\/a>. Il d\u00e9finit un processus permettant d\u2019identifier, de documenter et de valider les comp\u00e9tences d\u2019une personne, acquises au moyen d\u2019exp\u00e9rience de travail ou de vie, permettant aux personnes sans qualifications de participer au march\u00e9 du travail. Les approches d\u2019\u00e9valuation et reconnaissance des acquis pr\u00e9alables (ERA) seront essentielles pour int\u00e9grer les approches fond\u00e9es sur les comp\u00e9tences dans l\u2019ensemble de la main-d\u2019\u0153uvre canadienne. <\/p>\n\n\n\n

    Inciter les employeurs \u00e0 investir dans la formation
    <\/strong>Les employeurs qui investissent dans la formation de la main-d\u2019\u0153uvre peuvent s\u2019attendre \u00e0     une meilleure productivit\u00e9 du travail, un roulement plus faible et une plus grande capacit\u00e9 d\u2019innovation en affaires<\/a>. Pourtant, la d\u00e9cision d\u2019investir n\u2019est pas simple, car le rendement du capital investi n\u2019est souvent pas \u00e9vident, en particulier pour les PME. Il y a des pr\u00e9occupations l\u00e9gitimes en ce qui concerne le co\u00fbt d\u2019opportunit\u00e9 du temps que les travailleuses et travailleurs passent en formation, la disponibilit\u00e9 d\u2019une formation pertinente, l\u2019incertitude quant \u00e0 la valeur de la formation et la crainte de perdre du personnel hautement qualifi\u00e9 au profit de concurrents. <\/p>\n\n\n\n

    Le Centre des Comp\u00e9tences futures a examin\u00e9 les moyens de surmonter ces obstacles et de mieux inciter les employeurs \u00e0 investir dans la formation. Une approche consiste \u00e0 faire en sorte que des organisations interm\u00e9diaires<\/a> coordonnent les efforts entre les parties prenantes \u2014 tout comme le fait l\u2019initiative Talent Pipeline Management \u2014 pour agr\u00e9ger la demande de plusieurs employeurs. Cela permet la cr\u00e9ation et\/ou l\u2019am\u00e9lioration de programmes de formation, en all\u00e9geant le fardeau individuel des entreprises. Malheureusement, la plupart des fonds de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences vont directement aux organisations qui dispensent des formations plut\u00f4t qu\u2019aux interm\u00e9diaires qui coordonnent la demande<\/a>. Il y a peu de soutien pour l\u2019agr\u00e9gation de la demande et un accent disproportionn\u00e9 sur les prestataires de formation, ce qui entraine la pr\u00e9sence de nombreux prestataires de formation, mais peu de soutien structurel pour coordonner, rationaliser et agr\u00e9ger dans de nombreuses entreprises.<\/p>\n\n\n\n

    Il y a une gamme d\u2019autres approches qui pourraient \u00e9galement soutenir et encourager les investissements des employeurs en main-d\u2019\u0153uvre. Dans les mod\u00e8les de r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la performance, les organisations sont rembours\u00e9es pour les co\u00fbts de formation une fois que les objectifs d\u2019apprentissage sp\u00e9cifiques sont atteints. Un projet multiphase financ\u00e9 par le Centre des Comp\u00e9tences futures a test\u00e9 cette approche, en commen\u00e7ant par un projet pilote avec des PME du secteur manufacturier, puis en l\u2019\u00e9tendant \u00e0 plusieurs autres secteurs. Le projet a rembours\u00e9 aux employeurs jusqu\u2019\u00e0 70 % des co\u00fbts de formation<\/a> (jusqu\u2019\u00e0 un maximum de 3\u2009000 $ par personne) et jusqu\u2019\u00e0 1\u2009200 $ pour le temps pass\u00e9 en formation. Quatre-vingt-onze pour cent des employeurs participants ont convenu qu\u2019ils \u00e9taient plus susceptibles d\u2019investir dans la formation \u00e0 l\u2019avenir, et 93 % ont d\u00e9clar\u00e9 qu\u2019ils \u00e9taient plus susceptibles d\u2019offrir des programmes de formation \u00e0 leur personnel. Et enfin, une taxe de formation des employeurs, qui est une redevance impos\u00e9e par le gouvernement aux entreprises admissibles, met en commun des fonds qui sont ensuite utilis\u00e9s pour la formation de la main-d\u2019\u0153uvre. De tels pr\u00e9l\u00e8vements ont \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9s au Qu\u00e9bec, en Irlande et en Allemagne, avec divers rapports d\u2019efficacit\u00e9 \u00e0 ce jour.<\/p>\n\n\n\n

    Retenir et faire progresser une main-d\u2019\u0153uvre diversifi\u00e9e
    <\/strong>    Les organisations ayant un leadership diversifi\u00e9 et de solides politiques d\u2019\u00e9quit\u00e9, de diversit\u00e9 et d\u2019inclusion (EDI) ont tendance \u00e0 surpasser leurs pairs<\/a> en termes de rentabilit\u00e9, d\u2019attraction de talents et de satisfaction du personnel. Gr\u00e2ce \u00e0 des investissements dans de nombreux projets et recherches, le Centre des Comp\u00e9tences futures a accumul\u00e9 un ensemble de connaissances sur ce qui fonctionne pour soutenir les groupes m\u00e9ritant l\u2019\u00e9quit\u00e9 dans le milieu de travail, y compris les personnes nouvellement arriv\u00e9es<\/a>, les peuples autochtones<\/a> et les travailleuses et travailleurs racis\u00e9s<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

    Dans le cadre de plusieurs projets, le Centre des Comp\u00e9tences futures et ses partenaires ont test\u00e9 diff\u00e9rentes approches. De nombreuses initiatives comprenaient des soutiens globaux adapt\u00e9s aux besoins des travailleuses et travailleurs, des programmes de mentorat et d\u2019autres activit\u00e9s de r\u00e9seautage et de d\u00e9veloppement du capital social, une formation sur la culture en milieu de travail et un engagement direct aupr\u00e8s des employeurs dans des secteurs, comme la construction et la cybers\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

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    \"\" Ce que nous apprenons<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Pour les PME, l\u2019adoption de l\u2019IA est plus r\u00e9ussie lorsqu\u2019elle est progressive, pratique et soutenue par des partenariats<\/em>

    Les PME peuvent prendre des mesures significatives pour int\u00e9grer l\u2019IA \u2014 m\u00eame par \u00e9tapes progressives plut\u00f4t que par une transformation majeure \u2014 et tirer parti de l\u2019expertise externe pour le faire. Gr\u00e2ce \u00e0 des organisations, comme des fournisseurs de technologie, des associations sectorielles ou des \u00e9tablissements d\u2019enseignement, les PME peuvent acc\u00e9der \u00e0 une expertise et \u00e0 une infrastructure qui seraient trop co\u00fbteuses \u00e0 d\u00e9velopper \u00e0 l\u2019interne. Ces partenariats peuvent aider \u00e0 d\u00e9mystifier l\u2019adoption de l\u2019IA et fournir des comp\u00e9tences et des capacit\u00e9s en IA. Il existe \u00e9galement des parcours de formation gratuits ou \u00e0 faible co\u00fbt pour d\u00e9velopper une base de comp\u00e9tences en innovation en IA sans un budget de formation important. <\/p>\n\n\n\n

    Les PME peuvent commencer l\u00e0 o\u00f9 l\u2019IA soulage le plus la pression sur les t\u00e2ches de routine, comme la personnalisation du marketing, la planification automatis\u00e9e ou le contr\u00f4le de la qualit\u00e9 bas\u00e9 sur l\u2019IA. Pour renforcer les capacit\u00e9s et minimiser les co\u00fbts, il peut \u00eatre plus efficace de former le personnel existant \u00e0 devenir des utilisatrices et utilisateurs d\u2019IA pour g\u00e9rer et contr\u00f4ler les outils automatis\u00e9s que d\u2019embaucher des d\u00e9veloppeuses et d\u00e9veloppeurs sp\u00e9cialis\u00e9s, car le personnel existant connait les contextes institutionnels et op\u00e9rationnels. <\/p>\n\n\n\n

    Les \u00e9tudes de cas des PME montrent d\u00e9j\u00e0 des r\u00e9sultats mesurables dans l\u2019adoption de l\u2019IA<\/a> dans les PME, dans plusieurs secteurs, dans des domaines, comme les op\u00e9rations, le contr\u00f4le de la qualit\u00e9, la formation, la conformit\u00e9 et le marketing. Par exemple, en automatisant les t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives, Pi\u00e8ces d\u2019autos Fernand B\u00e9gin, un magasin de pi\u00e8ces d\u2019automobiles au Qu\u00e9bec, a am\u00e9lior\u00e9 l\u2019efficacit\u00e9 des processus de 20 % et r\u00e9duit les co\u00fbts de main-d\u2019\u0153uvre de 15 %. Gr\u00e2ce \u00e0 un contr\u00f4le de qualit\u00e9 bas\u00e9 sur l\u2019IA, le producteur de pommes de terre Patates Dolbec a augment\u00e9 la pr\u00e9cision du tri de 70 % \u00e0 95 %. En marketing et en vente, l\u2019IA permet aux petites entreprises de rivaliser avec les grands acteurs en personnalisant la sensibilisation. JENNY BIRD, un d\u00e9taillant de bijoux en ligne a vu une croissance de 8,5 % des revenus de la vente incitative en utilisant des approches de marketing IA.<\/p>\n\n\n\n

    La formation ax\u00e9e sur la demande offre de multiples avantages aux employeurs et aux travailleuses et travailleurs
    <\/strong>Une approche ax\u00e9e sur la demande produit des dipl\u00f4m\u00e9es et dipl\u00f4m\u00e9s ayant des comp\u00e9tences qui correspondent aux besoins de l\u2019employeur. Dans le cadre du partenariat du Centre des Comp\u00e9tences futures avec le     Coll\u00e8ge d\u2019Eeyou Istchee<\/a>, la contribution des employeurs a directement conduit \u00e0 un programme de formation aux comp\u00e9tences essentielles dans le milieu de travail. Les employeurs ont signal\u00e9 des am\u00e9liorations imm\u00e9diates du rendement au travail, du professionnalisme et de la collaboration chez les travailleuses et travailleurs. Ils et elles ont eux-m\u00eames signal\u00e9 des gains en comp\u00e9tences num\u00e9riques, en \u00e9criture, en litt\u00e9ratie comptable, en pr\u00e9sentations, en travail d\u2019\u00e9quipe et en ce qui concerne leur confiance globale. <\/p>\n\n\n\n

    Le CCF a \u00e9galement constat\u00e9 des effets prometteurs lorsqu\u2019il a travaill\u00e9 avec des organisations interm\u00e9diaires pour orchestrer les connexions entre les employeurs (la demande) et les prestataires de formation (l\u2019offre). Le projet pilote avec Invest Vancouver<\/a> comme interm\u00e9diaire a montr\u00e9 que les mod\u00e8les ax\u00e9s sur la demande peuvent \u00e9galement aider les travailleurs et travailleurs d\u2019autres secteurs \u00e0 faire la transition vers les technologies m\u00e9dicales. Dans le mois qui a suivi une br\u00e8ve formation offerte \u00e0 114 participantes et participants, 26 % ont franchi les \u00e9tapes finales de recrutement avec un employeur de premier plan de mani\u00e8re acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e. Le mod\u00e8le \u00e9tait \u00e9galement inclusif, 87 % des participantes et participants s\u2019identifiant comme membres de groupes m\u00e9ritant l\u2019\u00e9quit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

    Aux \u00c9tats-Unis, les entreprises qui ont adopt\u00e9 le cadre de gestion des viviers de talents (Talent Pipeline Management \u2014 TPM) ont enregistr\u00e9 un rendement du capital investi \u00e9lev\u00e9. Le mod\u00e8le TPM am\u00e9liore les taux de r\u00e9tention, r\u00e9duit les co\u00fbts d\u2019int\u00e9gration et permet aux candidates et candidats qualifi\u00e9s d\u2019acc\u00e9der rapidement \u00e0 des postes pour lesquels la demande est \u00e9lev\u00e9e. Consumers Energy au Michigan<\/a> est une des r\u00e9ussites les plus connues du mod\u00e8le TPM. En 2015, l\u2019entreprise \u00e9tait confront\u00e9e \u00e0 des d\u00e9parts \u00e0 la retraite et \u00e0 une p\u00e9nurie de candidates et candidats qualifi\u00e9s. Elle a travaill\u00e9 avec des fournisseurs pour aligner la formation sur les comp\u00e9tences techniques dont les travailleuses et travailleurs des lignes \u00e9lectriques et de gaz avaient besoin sur le terrain. Parmi les stagiaires embauch\u00e9s, il y a eu un taux de r\u00e9tention apr\u00e8s embauche de 98 %. La soci\u00e9t\u00e9 a estim\u00e9 les \u00e9conomies de co\u00fbts d\u2019int\u00e9gration \u00e0 30\u2009000 $ par embauche.  <\/p>\n\n\n\n

    Le recrutement ax\u00e9 sur les comp\u00e9tences cr\u00e9e des viviers de talents plus vastes et plus inclusifs
    <\/strong>L\u2019embauche ax\u00e9e sur les comp\u00e9tences a fait des perc\u00e9es au Canada parmi les grands employeurs du secteur bancaire, de la technologie et du commerce de d\u00e9tail, par exemple la     Banque Royale du Canada<\/a> et Shopify<\/a>. Certains combinent \u00e9galement des \u00e9l\u00e9ments de formation ax\u00e9e sur la demande. Le recrutement bas\u00e9 sur les comp\u00e9tences offre un potentiel \u00e9norme pour rem\u00e9dier aux p\u00e9nuries de main-d\u2019\u0153uvre critiques au-del\u00e0 de ces secteurs.<\/p>\n\n\n\n

    Des donn\u00e9es probantes provenant d\u2019autres juridictions<\/a> soutiennent cette approche. En 2022, l\u2019\u00c9tat am\u00e9ricain du Maryland<\/a> a \u00e9limin\u00e9 les exigences en mati\u00e8re de dipl\u00f4mes pour de nombreux postes du gouvernement de l\u2019\u00c9tat. Dans les six mois qui ont suivi, il y a eu une augmentation de 34 % des demandes d\u2019emploi des travailleuses et travailleurs du programme Skilled Through Alternative Routes. En l\u2019absence de dipl\u00f4mes, ces travailleuses et travailleurs ne se qualifiaient pas auparavant pour ces emplois malgr\u00e9 qu\u2019ils avaient les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires. Le changement a finalement conduit \u00e0 l\u2019embauche de milliers de candidates et candidats \u2014 dont beaucoup n\u2019auraient autrement jamais \u00e9t\u00e9 pris en compte. <\/p>\n\n\n\n

    Un autre exemple vient de Siemens Energy & Automation<\/a>, qui a remplac\u00e9 les CV par des \u00e9valuations des comp\u00e9tences bas\u00e9es sur l\u2019IA pour le recrutement. Ce changement a r\u00e9duit le temps d\u2019embauche de 150 \u00e0 60 jours et a abouti \u00e0 des listes restreintes d\u2019embauche ayant un \u00e9quilibre de 50-50 entre les genres pour des postes qui avaient toujours \u00e9t\u00e9 domin\u00e9s par les hommes. Chaque personne embauch\u00e9e dans le cadre de cette approche a \u00e9t\u00e9 retenue au-del\u00e0 de la barre des 14 mois.<\/p>\n\n\n\n

    Les cadres de comp\u00e9tences sont des outils pour soutenir les approches ax\u00e9es sur les comp\u00e9tences
    <\/strong>Bien que les grandes entreprises soient mieux plac\u00e9es pour identifier des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques pour diff\u00e9rents postes, cette t\u00e2che est plus difficile pour les PME, car beaucoup manquent de soutien en RH et s\u2019appuient souvent sur des r\u00e9seaux informels pour identifier les talents. Des cadres normalis\u00e9s d\u2019aptitudes et de comp\u00e9tences peuvent combler cette lacune. <\/p>\n\n\n\n

    Plusieurs projets du Centre des Comp\u00e9tences futures et de partenaires montrent comment cela est possible. ECO Canada<\/a> a entrepris un vaste engagement dans l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9conomie bleue pour cr\u00e9er des profils de comp\u00e9tences nationaux<\/a> pour six secteurs, allant du transport maritime et du tourisme c\u00f4tier aux min\u00e9raux et ressources en mer. Le Diversity Institute a cr\u00e9\u00e9 un cadre de comp\u00e9tences en IA \u00e0 trois niveaux<\/a> qui d\u00e9crit l\u2019\u00e9ventail des comp\u00e9tences et des aptitudes en IA, de la litt\u00e9ratie fondamentale \u00e0 l\u2019expertise avanc\u00e9e. Ce cadre de comp\u00e9tences en IA a maintenant \u00e9t\u00e9 largement adopt\u00e9 par le gouvernement f\u00e9d\u00e9ral dans le cadre de la strat\u00e9gie l\u2019IA pour tous<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

    Les profils de comp\u00e9tences de l\u2019\u00e9conomie bleue offrent un aper\u00e7u de ce qui est possible lorsqu\u2019un secteur en croissance a des param\u00e8tres de main-d\u2019\u0153uvre clairs : les profils \u00e9tablissent des rep\u00e8res clairs et standardis\u00e9s pour un vaste \u00e9ventail d\u2019emplois dans chacun des six secteurs de l\u2019\u00e9conomie bleue. Ils sont destin\u00e9s \u00e0 \u00eatre la base de programmes de formation, de certifications et de programmes de reconnaissance des comp\u00e9tences align\u00e9s sur les exigences de l\u2019industrie. Les profils permettent \u00e9galement aux employeurs d\u2019\u00e9valuer les candidates et candidats en fonction de comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques au poste et aux personnes en recherche d\u2019emploi de suivre une formation adapt\u00e9e \u00e0 la demande. Jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, les normes de comp\u00e9tences d\u2019ECO Canada ont connu un grand succ\u00e8s aupr\u00e8s des employeurs, des \u00e9tablissements de formation et m\u00eame dans les strat\u00e9gies d\u2019investissement sectorielles \u00e0 l\u2019\u00e9chelle internationale.<\/p>\n\n\n\n

    Inciter les employeurs \u00e0 investir dans la formation
    <\/strong>Le Centre des Comp\u00e9tences futures s\u2019int\u00e9resse vivement \u00e0 la mani\u00e8re de mieux inciter les employeurs \u00e0 investir dans la formation et le d\u00e9veloppement de la main-d\u2019\u0153uvre. Un projet pilote avec le consortium pour l\u2019excellence manufacturi\u00e8re a test\u00e9 un     mod\u00e8le de r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la performance qui a permis d\u2019obtenir<\/a> une participation \u00e9lev\u00e9e, des r\u00e9sultats mesurables et des avantages durables pour les entreprises et les travailleuses et travailleurs, en fonction de r\u00e9sultats en trois phases. En particulier, 92 % des employeurs participants ont d\u00e9clar\u00e9 que les incitations facilitaient l\u2019investissement de temps dans la formation en offrant un remboursement allant jusqu\u2019\u00e0 70 % des co\u00fbts. En outre, 91 % des employeurs ont d\u00e9clar\u00e9 qu\u2019ils \u00e9taient plus susceptibles d\u2019investir dans la formation \u00e0 l\u2019avenir. <\/p>\n\n\n\n

    Un sondage de suivi aupr\u00e8s du personnel ayant particip\u00e9 a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 30 % des personnes ont re\u00e7u une augmentation de salaire et 23 % ont \u00e9t\u00e9 promues \u00e0 la fin de la formation. Les employeurs ont signal\u00e9 des processus op\u00e9rationnels am\u00e9lior\u00e9s, notamment une meilleure normalisation du flux de travail, une r\u00e9duction des erreurs et une r\u00e9duction des co\u00fbts de manutention des mat\u00e9riaux. En exigeant aussi un investissement des employeurs, cette approche a favoris\u00e9 des niveaux plus \u00e9lev\u00e9s de responsabilit\u00e9 et d\u2019engagement, une garantie que les employeurs s\u2019impliquaient dans le succ\u00e8s de la formation.<\/p>\n\n\n\n

    Bien que les groupes m\u00e9ritant l\u2019\u00e9quit\u00e9 b\u00e9n\u00e9ficient de strat\u00e9gies de r\u00e9tention et d\u2019avancement similaires, ces approches doivent \u00eatre personnalis\u00e9es pour r\u00e9pondre aux besoins uniques de chaque groupe
    <\/strong>Le terme \u00ab\u2009groupes m\u00e9ritant l\u2019\u00e9quit\u00e9\u2009\u00bb refl\u00e8te un ensemble diversifi\u00e9 de travailleuses et travailleurs confront\u00e9s \u00e0 des d\u00e9fis distincts dans le milieu de travail. Il y a des approches communes et pratiques pour soutenir la r\u00e9tention et l\u2019avancement de ces diff\u00e9rents groupes, lesquelles devraient \u00eatre adapt\u00e9es \u00e0 leurs besoins sp\u00e9cifiques. \u00c0 ce jour, une grande partie de l\u2019accent mis sur les groupes m\u00e9ritant l\u2019\u00e9quit\u00e9 s\u2019est concentr\u00e9 sur le recrutement et la r\u00e9tention des travailleuses et travailleurs, et il y a eu moins d\u2019interventions portant sur l\u2019avancement professionnel. Voici quelques-unes des le\u00e7ons apprises :<\/p>\n\n\n\n